Achats durables : par où commencer ?

Comprendre pourquoi les achats durables comptent ne dit pas encore comment s’y mettre. La question achats durables : par où commencer ? se pose souvent au moment où un acheteur, un responsable achats ou un dirigeant veut passer des intentions à un premier résultat, sans disposer d’une stratégie formalisée ni d’une équipe dédiée.

Les raisons d’agir sont présentées dans l’article Pourquoi mettre en place des achats durables ?, le cadre applicable selon la taille de l’entreprise dans CSRD, devoir de vigilance, loi Climat, Beges : êtes-vous concerné ?. Cet article fait le lien entre l’étape « Je m’informe » et l’étape « Je définis ma stratégie » : il décrit une séquence de démarrage courte, du premier tour d’horizon jusqu’à une famille d’achats pilote.

Démarrer par un tour d’horizon des pratiques

Un démarrage ne suppose pas d’avoir écrit une stratégie complète. Il reprend, en version allégée, les premiers travaux de l’étape 2 : savoir d’où l’on part, repérer les enjeux les plus graves, puis choisir un premier terrain d’action. La stratégie formalisée vient ensuite, nourrie par ce que ce premier chantier aura appris.

Le point de départ est un tour d’horizon des pratiques existantes. Il recense ce qui se fait déjà, souvent sans être présenté comme une démarche d’achats durables : un critère environnemental glissé dans un appel d’offres, un fournisseur retenu pour sa proximité, une commande passée à une entreprise adaptée, une exigence sur les emballages dans un contrat. Ces actions isolées forment un socle sur lequel la démarche peut s’appuyer. Les recenser montre aussi que l’organisation part rarement de zéro.

Le tour d’horizon regarde également les documents en place, comme la politique achats, la charte éthique ou les conditions générales d’achat, ainsi que les données disponibles : qui achète quoi, auprès de qui, pour quel montant. Une extraction des dépenses par fournisseur, même imparfaite, suffit à ce stade. Le diagnostic interactif de l’étape 2 en donne une première photographie en quelques minutes ; l’article Évaluer la maturité durable de vos pratiques d’achats détaille les axes d’un état des lieux plus complet.

Le niveau d’implication de la direction fait partie de ce constat. Quand les dirigeants portent déjà le sujet, le démarrage peut viser d’emblée des objectifs structurés sur plusieurs familles. Quand ce n’est pas encore le cas, la démarche commence plus souvent par une initiative pilote à faible investissement, dont les premiers résultats servent ensuite d’appui pour obtenir un engagement plus large.

Repérer les enjeux des familles d’achats

Le deuxième temps consiste à croiser les principales familles d’achats avec les enjeux environnementaux, sociaux et éthiques qu’elles portent. Ce premier passage reste volontairement grossier : il sert à repérer les enjeux les plus graves, pas à produire une cotation fine.

Une famille d’achats regroupe des dépenses de même nature : transport et logistique, énergie, matières premières, emballages, informatique, prestations intellectuelles, fournitures. Huit à douze familles suffisent généralement à couvrir l’essentiel des dépenses. Pour chacune, la question porte sur ce que ces achats font subir à l’environnement et aux personnes tout au long de la chaîne d’approvisionnement : émissions de gaz à effet de serre, consommation de ressources, déchets, conditions de travail chez les fournisseurs, risques de corruption.

Chaque croisement entre une famille et un enjeu se note simplement : non concerné, modéré ou fort. La gravité de l’atteinte guide cette lecture. Le volume d’achats concerné, que l’on appelle l’exposition, se note à côté : il indique le levier dont dispose l’acheteur, sans rendre un enjeu plus ou moins grave. La méthode complète, avec des exemples par famille, est décrite dans l’article Identifier les enjeux RSE de vos familles d’achats.

Cette première cotation comporte une part de subjectivité. Elle tient à la nature de l’exercice plus qu’à un défaut de méthode, car sa valeur vient surtout de la réflexion qu’il suscite lorsqu’il est mené à plusieurs. Réunir pour quelques heures un acheteur et un ou deux prescripteurs des familles concernées permet de croiser les points de vue : la logistique pour le transport, la production pour les matières, les services généraux pour les fournitures. Les prescripteurs connaissent les usages, les contraintes techniques et parfois les fournisseurs eux-mêmes ; l’acheteur connaît les marchés, les volumes et les échéances des contrats. La matrice qui en ressort reste imparfaite, mais elle est partagée par ceux qui auront à la faire vivre.

Viser d’emblée l’exhaustivité retarderait l’action sans rendre le choix plus sûr. Une première matrice construite en une demi-journée suffit à faire apparaître les quelques familles qui concentrent les enjeux les plus graves.

Choisir une famille pilote

La famille pilote se choisit parmi celles qui portent les enjeux les plus graves. Entre deux familles de gravité comparable, d’autres éléments départagent : le levier dont dispose l’organisation, l’ouverture des fournisseurs au dialogue, une échéance de contrat ou un renouvellement qui offre une occasion d’agir.

Un choix fondé sur la seule facilité d’action conduit souvent vers des familles à faible enjeu, où les progrès sont rapides mais pèsent peu sur l’empreinte réelle de l’organisation. À l’inverse, une famille à enjeu grave sur laquelle l’organisation n’a aucune prise, par exemple un fournisseur unique en position de force ou un contrat engagé pour plusieurs années, se prête mal à un premier chantier. Le terrain le plus propice combine un enjeu grave avec une marge de manœuvre réelle.

Le transport et la logistique illustrent ce raisonnement. Les émissions de gaz à effet de serre y représentent, dans beaucoup d’organisations, le premier poste du scope 3. L’organisation dispose souvent d’un levier sur ses propres flux : taux de remplissage, regroupement des livraisons, choix des modes de transport. Les transporteurs, de leur côté, peuvent fournir des données de consommation qui permettent de suivre les progrès.

Le périmètre du pilote reste limité : une famille, parfois un seul site ou un seul contrat. Ce qui s’y teste a vocation à être reproduit ensuite sur d’autres familles : un critère de sélection dans une consultation, une ou deux clauses RSE dans un contrat, un premier échange structuré avec les fournisseurs sur leurs pratiques. Plus le pilote ressemble aux achats courants de l’organisation, plus ses enseignements se transposent facilement.

Une fiche projet d’une page suffit à cadrer le pilote. Tenue à jour au fil du chantier, elle garde la trace de l’avancement, des difficultés rencontrées et des solutions trouvées. Elle sert ensuite de base au retour d’expérience, au moment d’étendre la démarche à d’autres familles.

Mesurer le pilote dès son lancement

Le pilote se mesure dès son lancement, avec deux indicateurs : un indicateur de réalisation qui suit ce que l’organisation met en œuvre, puis un indicateur de résultat qui suit l’effet obtenu. Le tableau de bord complet, articulé sur quatre niveaux (moyens, réalisations, résultats, impacts), se construit plus tard avec la feuille de route.

Le premier indicateur montre que la démarche avance, le second qu’elle produit quelque chose ; les deux se lisent ensemble.

Une valeur de départ, relevée avant toute action, rend ces indicateurs lisibles. Sans elle, une évolution ne se compare à rien. La collecte des données se prévoit elle aussi dès le lancement : qui les fournit, à quel rythme, sous quelle forme. Un pilote qui découvre au bout de plusieurs mois que les données manquent perd une partie de ce qu’il devait apprendre.

Réunir les moyens du démarrage

Les moyens d’un démarrage restent modestes : une personne pour porter le pilote, du temps réparti sur quelques mois, l’aval de la direction ainsi que quelques relais internes. Le budget, les outils dédiés et les compétences plus spécialisées viennent avec la feuille de route.

Le porteur du pilote est le plus souvent un acheteur ou un responsable achats, qui y consacre une partie de son temps. Son rôle tient moins à l’expertise qu’à l’animation : réunir les bonnes personnes, tenir la fiche projet à jour, faire le lien avec les fournisseurs. Le temps à prévoir dépend de la famille choisie ; il se concentre au début, pendant le tour d’horizon, le repérage des enjeux et le cadrage, puis lors des échanges avec les fournisseurs.

Pour un pilote, un accord de principe de la direction suffit généralement : il autorise le porteur à y consacrer du temps et à solliciter d’autres services. Il se distingue du soutien formel, appuyé sur des objectifs et des moyens chiffrés, que prépare le Focus 5 de l’étape 2. Les résultats du pilote alimentent d’ailleurs cet argumentaire, puisqu’un premier chantier mené à son terme rend la demande de moyens plus concrète.

Les prescripteurs associés au repérage des enjeux deviennent les premiers relais de la démarche. Un atelier de sensibilisation réunissant acheteurs, prescripteurs et un ou deux représentants de la direction complète le pilote : la famille pilote donne une cible, l’atelier un langage commun. L’article Former ses équipes aux achats durables : du sens à l’action en décrit le format. L’article Comment engager les collaborateurs dans une démarche d’achats durables montre comment élargir ensuite la mobilisation.

Côté outils, un tableur bien construit suffit au démarrage. Une plateforme d’évaluation des fournisseurs ou un module dédié du système d’information achats ne se justifient qu’à mesure que le nombre de fournisseurs suivis et le volume de données augmentent.

Du pilote à la démarche

Le pilote ne remplace pas la stratégie : il la prépare. Ses enseignements alimentent les objectifs et la feuille de route de l’étape 2, qui s’étalent généralement sur 6 à 12 mois, avec un ou deux chantiers pilotes avant le déploiement à plus grande échelle.

Le bilan du pilote porte sur ce qui a fonctionné comme sur ce qui reste à ajuster : un critère difficile à évaluer, une clause mal comprise par les fournisseurs, une donnée plus longue à obtenir que prévu. Ces enseignements se consignent dans la fiche projet, puis servent à fixer des objectifs réalistes pour les familles suivantes.

La suite de la démarche se répartit entre les étapes du parcours. La mobilisation des collaborateurs élargit le cercle des personnes impliquées au-delà du pilote. L’engagement des fournisseurs commence par une segmentation du panel : l’article Construire sa cartographie des risques fournisseurs décrit comment passer des familles d’achats aux fournisseurs eux-mêmes, tandis que l’article Engager ses fournisseurs dans une démarche de développement durable traite de la relation dans la durée. Le pilotage des actions installe enfin un suivi régulier, dont le premier cycle s’étend sur une année.

Ces étapes ne se parcourent pas forcément dans l’ordre ni une seule fois : un pilote sur le transport touche déjà aux fournisseurs, aux équipes et au suivi des résultats. Le parcours sert surtout de repère pour situer chaque action et trouver les ressources correspondantes.