Une démarche d’achats durables produit vite des chiffres, qu’il s’agisse du nombre d’acheteurs formés, de la part de fournisseurs évalués ou du budget engagé. Reste à savoir ce que ces chiffres racontent vraiment : montrent-ils que les pratiques ont changé, ou seulement que l’organisation s’est mise en mouvement ? Bien choisir ses indicateurs achats durables consiste justement à faire la part entre ce que l’on déploie et ce que l’on transforme, de façon à disposer d’un tableau de bord capable de répondre le jour où une direction demande ce que la démarche a concrètement changé.
Cet article prolonge l’étape « Je pilote mes actions » du parcours. Il s’adresse aux équipes qui ont déjà défini leurs objectifs en associant à chacun un indicateur, comme le propose l’étape « Je définis ma stratégie » , et qui cherchent maintenant à passer de ces indicateurs isolés à un ensemble cohérent, utile aussi bien pour rendre compte que pour piloter.
Les quatre niveaux d’indicateurs achats durables
Pour s’y retrouver, le plus simple est de suivre la logique de la chaîne de résultats. Une organisation mobilise des moyens pour conduire des activités ; ces activités produisent des réalisations, qui entraînent à leur tour des résultats à court terme puis, avec le temps, des impacts durables. Chacun de ces maillons appelle sa propre famille d’indicateurs, et chacune répond à une question différente.
Cette distinction a une raison d’être. Un tableau de bord répond toujours, implicitement, à la question « avons-nous progressé ? », et la réponse n’a pas la même valeur selon le niveau retenu. Dire « nous avons formé tous nos acheteurs » et dire « nos acheteurs intègrent désormais des critères RSE dans neuf consultations sur dix » n’engagent pas la même promesse : le premier énoncé décrit un effort, le second une transformation. Nommer le niveau de chaque indicateur évite de confondre les deux et permet de répondre avec précision lorsqu’une partie prenante demande des preuves.
Un fil conducteur simple permet d’illustrer les quatre niveaux, du plus immédiat au plus difficile à démontrer : la formation des acheteurs aux enjeux RSE.
Les moyens : ce que l’on mobilise
Les indicateurs de moyens rendent compte des ressources que l’organisation consacre à sa démarche, qu’il s’agisse du budget, des jours-homme ou du déploiement d’un outil de notation des fournisseurs. Dans l’exemple de la formation, ce sera le budget alloué au plan de formation ou le nombre de jours bloqués dans les agendas. Parce qu’ils dépendent entièrement de l’organisation, ces indicateurs se renseignent sans difficulté ; ils disent en revanche ce qui est investi, sans rien préjuger de ce qui sera obtenu.
Les réalisations : ce que l’on produit
Avec les indicateurs de réalisation, on passe à ce que la démarche produit concrètement, comme des acheteurs formés, des fournisseurs audités ou une charte signée. Ces chiffres restent largement entre les mains de l’organisation, ce qui explique qu’ils constituent la matière première de la plupart des tableaux de bord. C’est aussi à ce niveau que la lecture se brouille le plus souvent, lorsque le décompte d’une réalisation est pris pour la mesure d’un effet. Vingt acheteurs formés représentent une réalisation bien réelle, qui ne dit pourtant encore rien de l’usage qu’ils feront de ce qu’ils ont appris.
Les résultats : l’effet à court terme
Les indicateurs de résultat s’intéressent précisément à cet usage, c’est-à-dire au changement observé chez les bénéficiaires une fois la réalisation produite. Pour la formation, le résultat ne se lit donc pas dans le nombre de participants, mais dans la part d’acheteurs qui intègrent effectivement des critères RSE dans leurs consultations après l’avoir suivie. La mesure sort ici du terrain du contrôle direct, puisqu’un acheteur formé reste libre de conserver ses habitudes. C’est ce qui la rend plus exigeante à construire, mais aussi beaucoup plus parlante.
Les impacts : le changement durable
Les indicateurs d’impact portent enfin sur les changements de fond que l’on peut attribuer à la démarche, comme la baisse des émissions de la chaîne d’approvisionnement, l’amélioration des conditions sociales chez les fournisseurs ou le recul des situations à risque dans certaines familles d’achats. Ce sont les plus convaincants et en même temps les plus difficiles à isoler, car de nombreux facteurs extérieurs y contribuent et la causalité demande à être démontrée plutôt qu’affirmée. Comme ils supposent du recul et des données stables, ils peuvent difficilement être suivis dès la première année, mais leur présence au tableau de bord indique le cap.
Le gradient de contrôle, fil rouge de la lecture
Ce qui relie ces quatre niveaux tient en un principe : plus on descend la chaîne, moins on contrôle et plus l’attribution devient difficile. L’organisation maîtrise ses moyens et ses réalisations, elle n’a plus qu’une prise partielle sur les résultats, tandis que les impacts dépendent d’un environnement qui la dépasse largement. Les réalisations occupent ainsi une position charnière, à la frontière entre ce qui dépend d’elle et ce qui ne dépend plus seulement d’elle.
Cette lecture a une conséquence très concrète. Une démarche qui se contente de mesurer ses réalisations prouve qu’elle a agi sans établir qu’elle a changé quoi que ce soit, et c’est précisément dans cet écart que s’installe le greenwashing. Annoncer que « 100 % de nos fournisseurs ont signé notre charte » produit son effet sans rien dire pour autant des pratiques réelles. Un tableau de bord qui fait place aux quatre niveaux permet au contraire de montrer l’effet obtenu, au-delà de l’effort consenti.
Le tableau suivant reprend les quatre niveaux à partir de l’exemple de la formation.
| Niveau | Ce qu’il mesure | Exemple (formation des acheteurs) | Contrôle |
|---|---|---|---|
| Moyens | Les ressources mobilisées | Budget et jours de formation | Total |
| Réalisations | Ce qui est produit | Nombre d’acheteurs formés | Direct |
| Résultats | L’effet à court terme | Part d’acheteurs intégrant des critères RSE | Partiel |
| Impacts | Le changement durable | Baisse des émissions de la chaîne d’approvisionnement | Faible |
Construire son tableau de bord d’indicateurs
Un tableau de bord utile tient en une poignée d’indicateurs répartis sur ces quatre niveaux, car ce qui compte n’est pas d’être exhaustif mais de pouvoir raconter une histoire cohérente, qui relie ce que l’organisation engage à ce qu’elle produit, puis à ce que cela change.
Fixer une valeur de référence
Un indicateur ne prend son sens que par comparaison. Dire que « 35 % de la dépense est couverte par une évaluation RSE » n’apprend pas grand-chose tant que ce chiffre n’est pas rapporté à celui de l’année précédente ou à une cible. C’est pourquoi la valeur de départ de chaque indicateur se relève avant même de commencer le suivi, en même temps que l’objectif visé à échéance. Sans ce point de référence, le tableau de bord montre où en est la démarche sans dire si elle progresse, alors que c’est justement la progression qui intéresse une direction ou un auditeur.
Sélectionner les bons indicateurs
Les qualités attendues d’un indicateur rejoignent celles d’un bon objectif, qui associe un périmètre clair, une mesure et une échéance. Le pilotage en ajoute une autre : l’indicateur doit être activable, au sens où les décisions des acheteurs peuvent le faire évoluer. Un chiffre sur lequel ces décisions n’ont aucune prise renseigne sur le contexte, ce qui a son intérêt, mais il trouve mieux sa place en annexe qu’au tableau de bord. Pour chaque indicateur envisagé, une question simple aide à trancher : si celui-ci dérape, qui agit, et par quel levier ?
Reste la question de la donnée elle-même, qui doit exister et pouvoir être collectée à un coût raisonnable. Un indicateur très pertinent qui oblige à relancer trente fournisseurs chaque trimestre a peu de chances de tenir dans la durée, alors qu’un indicateur plus modeste, alimenté automatiquement par le système d’information achats, résiste généralement bien mieux au temps qu’un indicateur idéal reposant sur une saisie manuelle.
Équilibrer les quatre niveaux
Parce qu’elles sont faciles à compter, les réalisations ont tendance à occuper l’essentiel de la place. Au moment de définir la stratégie, un indicateur par objectif suffit à suivre la progression ; au moment de piloter, il devient utile de le compléter, de sorte que chaque objectif suivi dispose d’au moins un indicateur de réalisation et d’un indicateur de résultat ou d’impact. Dans le cas de la formation, le nombre d’acheteurs formés prend tout son sens lorsqu’il est lu à côté de la part d’acheteurs qui intègrent des critères RSE dans leurs consultations, le premier attestant l’activité quand le second atteste l’effet.
Des exemples par axe
Organiser ses indicateurs par axe permet ensuite de couvrir l’ensemble de la démarche sans laisser d’angle mort. Le tableau ci-dessous en propose un éventail, dans lequel chaque organisation peut puiser selon son contexte ; les indicateurs de moyens, qui valent pour l’ensemble de la démarche, n’y figurent pas.
| Axe | Réalisations | Résultats | Impacts |
|---|---|---|---|
| Transversal (pilotage) | Part de la dépense couverte par une évaluation RSE fournisseurs ; nombre de familles d’achats avec critères RSE au cahier des charges | Part d’acheteurs formés appliquant les critères en consultation ; évolution du score RSE moyen du panel ; recul de la part de dépense auprès de fournisseurs à risque RSE élevé | - |
| Environnemental | Part d’achats éco-conçus ou de produits recyclés ; part de la dépense engagée dans une démarche de décarbonation avec les fournisseurs | Part de fournisseurs ayant réalisé leur bilan carbone ou un plan de réduction | Baisse des émissions Scope 3 des achats ; tonnes de déchets évitées ou matières réincorporées |
| Social et territorial | Part d’achats au secteur du handicap (entreprises adaptées et ESAT) ; part d’achats à l’insertion via les clauses sociales ; part de la dépense auprès de PME ou de fournisseurs locaux | Progression des fournisseurs engagés dans une démarche sociale ; pérennisation des contrats d’insertion | Heures d’insertion réellement générées ; non-conformités sociales corrigées chez les fournisseurs |
Les écueils fréquents
Trois écueils reviennent souvent lorsque le tableau de bord prend forme. Le premier tient au volume, car un tableau trop fourni pour être alimenté dans la durée cesse peu à peu d’être renseigné, alors qu’un démarrage sur quatre ou cinq indicateurs laisse le temps de roder la collecte. Le deuxième concerne les indicateurs qui décrivent un contexte hors de portée des acheteurs, le troisième, déjà évoqué, la tentation de présenter une réalisation comme un impact.
Faire vivre le tableau de bord
Un tableau de bord prend sa valeur dans les moments où il est lu et discuté. Le plus simple est de l’adosser aux points d’étape de la feuille de route, que l’étape « Je définis ma stratégie » propose de tenir tous les deux à trois mois, et au cours desquels l’équipe examine les écarts puis décide des ajustements. La fréquence de mesure peut en revanche varier d’un indicateur à l’autre : les réalisations, qui évoluent vite, se suivent volontiers chaque mois, tandis que les résultats et les impacts, qui demandent du recul, se mesurent plutôt une ou deux fois par an. Chaque chiffre gagne enfin à avoir un responsable identifié, qui le tient à jour et le commente lors des revues. Au bout du compte, la valeur d’un indicateur tient moins à sa précision qu’aux décisions qu’il permet de prendre.
L’articulation avec le reporting CSRD
Pour les entreprises soumises à la CSRD, dont le paquet Omnibus resserre le périmètre aux structures de plus de 1 000 salariés (nouvelle fenêtre) une fois la directive transposée en droit français, les indicateurs suivis en interne alimentent aussi le reporting de durabilité. Les normes ESRS, qui en précisent le contenu, demandent en effet de documenter les effets de l’entreprise sur sa chaîne de valeur (nouvelle fenêtre) , fournisseurs compris, de sorte qu’un tableau de bord déjà construit autour des résultats et des impacts y trouve un prolongement naturel. Les référentiels d’achats responsables, à commencer par la norme ISO 20400, qui recommande de mettre en place des indicateurs de suivi, aident à faire le pont entre ce pilotage opérationnel et le reporting consolidé.
Par où commencer
Le tableau de bord complet se construit rarement en une année. Un point de départ réaliste consiste à retenir un objectif prioritaire, à lui associer un indicateur de réalisation et un indicateur de résultat, puis à s’assurer que l’un comme l’autre sont activables et faciles à collecter. Une fois cette mécanique rodée, le suivi peut s’étendre aux autres axes, tandis que la part des indicateurs de résultat et d’impact augmente progressivement.
Cette montée en charge s’étale sur plusieurs années : la première sert souvent à fiabiliser la collecte et à installer le rythme des revues, les suivantes à introduire des indicateurs plus exigeants à mesure que les données s’accumulent. C’est cette progression, du décompte des actions à la preuve des effets, qui transforme un suivi d’activité en véritable pilotage.
