Définir les objectifs d'une démarche d'achats durables

Une politique d’achats durables ne vaut que par les objectifs qui la traduisent : sans eux, l’intention reste déclarative et rien ne se mesure. Cet article déroule la méthode pour les construire, depuis l’état des lieux qui les fonde jusqu’aux indicateurs qui suivront leur progression. Il s’inscrit dans l’étape « Je définis ma stratégie » du parcours.

Partir d’un état des lieux

Des objectifs se fixent à partir d’un point de départ connu, et c’est l’état des lieux qui donne ce point de départ. Il porte d’abord sur les pratiques d’achat existantes et sur leur maturité : conformité aux réglementations en vigueur et capacité à anticiper leurs évolutions, existence d’une politique d’achats durables ou d’une charte fournisseurs formalisée, niveau de compétence RSE des acheteurs.

Il porte ensuite sur la mise en œuvre effective dans les processus, avant, pendant et après l’achat : l’évaluation fournisseurs RSE, la place des critères sociaux et environnementaux dans la sélection puis dans le suivi, l’accompagnement proposé à ceux qui doivent progresser. C’est cette seconde lecture qui révèle l’écart entre ce qu’une organisation a écrit et ce qu’elle applique, et c’est souvent là que se trouvent les premiers objectifs à poser.

Ce qui fait un objectif solide : périmètre, indicateur et échéance

Trois éléments suffisent à reconnaître un objectif solide, et le premier d’entre eux tient à son périmètre. Tant qu’un objectif parle des « achats » au sens large, il flotte au-dessus de l’organisation sans jamais se poser nulle part : chacun le lit, personne ne se sent tenu de l’appliquer, et il revient en revue annuelle dans l’état exact où il en était parti. Le ramener à une famille d’achats, à un segment de fournisseurs ou à une étape précise du processus change complètement sa nature. Il cesse d’être une intention collective pour devenir le travail identifiable de quelqu’un, qui sait ce que l’on attend de lui et sur quel terrain il a la main. Ce resserrement produit un second effet, moins visible mais tout aussi déterminant au moment de défendre la démarche : sur un périmètre circonscrit, une cible chiffrée devient calculable, donc discutable, donc défendable devant une direction, là où le même objectif énoncé à l’échelle de toute la dépense reste par nature invérifiable.

Le deuxième élément est l’indicateur, et le moment où on le choisit compte autant que sa nature. Décidé en même temps que l’objectif, il dit comment on saura que celui-ci est atteint et engage l’organisation sur une définition explicite du succès. Ajouté après coup, il devient presque toujours l’indicateur que les données disponibles permettent de renseigner plutôt que celui qui mesure ce qui compte, et l’on se retrouve à suivre ce que l’on sait compter au lieu de ce que l’on cherchait à obtenir. Lorsqu’aucun indicateur ne peut être alimenté par les données existantes, deux issues restent ouvertes : reformuler l’objectif pour le ramener à ce que l’on sait observer, ou admettre que la collecte est elle-même un objectif préalable, à traiter avant celui que l’on voulait poser.

Le troisième est l’échéance, qui se répartit entre court, moyen et long terme et gagne à s’aligner sur le cycle budgétaire de l’organisation. Un objectif dont l’échéance tombe entre deux points de revue existants n’est examiné nulle part : il n’est ni tenu ni abandonné, il s’efface. Caler les échéances sur les rendez-vous déjà installés, revue budgétaire, comité de direction ou rapport annuel, coûte moins d’énergie que de créer une instance de suivi dédiée que personne n’alimentera.

Deux paramètres complètent la formulation. Le niveau d’ambition se calibre moins sur ce que l’organisation aimerait annoncer que sur ce qu’elle peut engager derrière, en temps, en budget, en compétences internes et en maturité des fournisseurs concernés. Un objectif que personne n’a les moyens de porter produit le même résultat qu’un objectif jamais écrit, à la déception près. Le titulaire vient ensuite, et son absence est le défaut le plus fréquent des politiques par ailleurs bien rédigées, puisqu’un objectif que personne ne porte nommément n’est suivi par personne, quelle que soit la qualité de son libellé.

Reste la question du nombre. Une politique d’achats durables lisible tient en quelques objectifs répartis sur les trois axes. Au-delà, l’énumération remplace la priorisation et le suivi devient une charge que personne ne tient dans la durée.

Impliquer les parties prenantes dans la définition des objectifs

L’implication des parties prenantes rend les objectifs plus pertinents et plus réalistes, et donne à la démarche une légitimité qu’un document rédigé par la seule direction achats n’obtiendrait pas.

La communauté achat participe à la rédaction, puisque c’est elle qui appliquera les objectifs dans ses consultations. Les prescripteurs y participent également, et leur absence se paie comptant : un critère environnemental décidé sans eux se heurte à des spécifications techniques qui l’interdisent, et l’objectif meurt au premier dossier. Les fournisseurs peuvent être associés dans un second temps, sur des objectifs communs, lorsque la démarche est assez avancée pour leur proposer autre chose qu’un questionnaire de plus.

Ce travail avec le terrain met de côté les objectifs inapplicables et fait remonter des leviers que la direction achats ne voyait pas. Il a une contrepartie qu’il vaut mieux anticiper : recueillir largement les avis sans trancher ensuite produit une liste d’intentions hétérogènes dans laquelle personne ne se reconnaît. L’arbitrage revient donc à la direction, qui retient certains objectifs, écarte les autres et explique ses choix. C’est aussi ce qui donne à la démarche le portage sans lequel les objectifs ne pèsent rien face aux priorités quotidiennes des équipes.

Aligner les objectifs avec la stratégie de l’entreprise

L’alignement des objectifs d’achats durables sur la stratégie globale conditionne leur intégration dans les pratiques d’achat, et produit trois effets concrets.

Il facilite la mobilisation des ressources, un objectif rattaché à un engagement déjà pris par l’entreprise trouvant plus facilement son budget et son temps. Il facilite l’adhésion des parties prenantes internes et externes, qui reconnaissent dans les objectifs achats la déclinaison d’une politique qu’elles connaissent déjà. Il réduit enfin le risque de contradiction entre les fonctions, par exemple entre un objectif de réduction des émissions liées au transport et une politique de réapprovisionnement en flux tendu.

À l’inverse, une politique construite à l’écart de la stratégie d’entreprise reste un document de la direction achats, que rien n’oblige les autres fonctions à suivre.

Sur quoi porter les objectifs : les trois axes

Les objectifs se répartissent sur trois axes complémentaires, transversal, environnemental et social, qui ne se travaillent ni au même rythme ni avec les mêmes leviers.

L’axe transversal porte sur la gouvernance et l’organisation des achats, et touche au processus lui-même plutôt qu’à une catégorie de dépense : part des consultations intégrant un critère RSE pondéré, généralisation des clauses RSE dans les contrats renouvelés, déploiement d’une évaluation fournisseurs RSE sur un périmètre donné, formation des acheteurs et des prescripteurs, publication d’un bilan annuel. C’est lui qui rend les deux autres applicables, puisque sans critère dans les consultations ni clause dans les contrats, un objectif environnemental n’a aucun véhicule pour produire ses effets. C’est pourtant celui que les démarches naissantes traitent en dernier, parce qu’il montre peu de résultats à court terme et qu’il oblige à toucher à des processus partagés avec d’autres fonctions. Il a en revanche un avantage que les deux autres n’ont pas : ses objectifs se mesurent en interne, sans dépendre de la remontée d’information des fournisseurs, ce qui en fait souvent les premiers objectifs tenus d’une démarche.

L’axe environnemental porte sur l’empreinte écologique du portefeuille d’achats, et c’est celui qui se prête le moins à un traitement global. Les leviers n’ont rien de commun d’une famille à l’autre : le transport se joue sur le mode d’acheminement et le taux de remplissage, l’informatique sur la durée d’usage et le recours au reconditionné, les emballages sur la matière et sur la réduction à la source. Vouloir y répondre par un objectif unique revient à retenir le plus petit dénominateur commun, c’est-à-dire celui qui n’engage vraiment aucune des familles concernées. Trois leviers reviennent malgré tout dans la plupart des cas. La substitution vient en premier, parce qu’elle se négocie sans changer le besoin : matières recyclées ou renouvelables, produits reconditionnés, réparation préférée au remplacement. L’écoconception suit, dès lors que le besoin est spécifié en interne et non pris sur étagère. La réduction du volume acheté ferme la marche, et c’est le paradoxe de cet axe, puisque c’est le seul levier dont l’effet soit certain et celui que l’on porte le plus difficilement, en obligeant à rediscuter le besoin avec le prescripteur qui l’a exprimé. Le Scope 3 donne une mesure d’ensemble à la partie carbone de cet axe, les émissions liées aux achats en représentant souvent la part principale. Il ne couvre pour autant qu’un enjeu parmi d’autres : consommation d’eau, biodiversité, pollutions locales, déchets ou ressources rares appellent leurs propres objectifs et leurs propres unités de mesure, dont aucune ne se convertit en tonnes de CO2. Une famille d’achats peut d’ailleurs peser peu au bilan carbone et beaucoup sur l’un de ces enjeux. Le coût du cycle de vie fournit de son côté l’argument économique, en intégrant consommation, maintenance et fin de vie au prix d’acquisition.

L’axe social porte sur les pratiques éthiques et inclusives, et c’est le plus large des trois par le nombre d’enjeux qu’il recouvre. Une première famille d’objectifs concerne les droits humains et les conditions de travail dans la chaîne d’approvisionnement : identification des fournisseurs et des zones géographiques les plus exposés, clauses contractuelles, audits sur les familles à risque, mécanismes de dialogue accessibles aux travailleurs concernés, vigilance sur la sous-traitance en cascade qui éloigne le donneur d’ordre de la réalité du terrain. Le commerce équitable en relève dès lors que l’achat porte sur une filière agricole ou artisanale.

Une deuxième famille concerne les achats inclusifs, c’est-à-dire le recours au secteur du handicap, à l’insertion par l’activité économique et plus largement à l’économie sociale et solidaire ; dans la commande publique, les clauses sociales leur donnent un véhicule contractuel direct. Ces objectifs ont l’avantage d’être immédiatement chiffrables, en volume d’achats ou en équivalents temps plein, et de produire des effets sur un horizon court, à condition d’avoir identifié en amont les structures capables de répondre et prévu un allotissement adapté à leur taille.

Une troisième famille, plus rarement traitée, porte sur la qualité de la relation fournisseur elle-même : délais de paiement tenus, équilibre des contrats, attention portée à la dépendance économique d’un fournisseur dont on représenterait l’essentiel du chiffre d’affaires. C’est l’objet du label RFAR, et c’est le seul terrain de cet axe où l’acheteur agit par ses propres pratiques plutôt qu’en demandant un effort à son fournisseur.

Une dernière porte sur l’organisation elle-même : diversité et égalité des chances dans l’équipe achats, développement des compétences, accessibilité des consultations aux TPE et PME.

Choisir les indicateurs

Les indicateurs mesurent les progrès et les effets de la démarche. Ils se classent en quatre catégories qui suivent la chaîne de résultats : moyens, réalisations, résultats et impacts.

Les indicateurs de moyens mesurent les ressources mobilisées, budget alloué, temps et effectifs engagés, déploiement d’un outil de notation des fournisseurs. Entièrement sous le contrôle de l’organisation et simples à renseigner, ils disent ce que l’on investit, sans préjuger de ce que l’on obtient.

Les indicateurs de réalisations comptent les actions concrètement menées, nombre de formations dispensées, nombre de fournisseurs audités, charte signée. Ils permettent de suivre l’avancement et de repérer les écarts au calendrier prévu.

Les indicateurs de résultats mesurent les effets directs et à court terme des actions menées, et c’est ici que se joue la distinction la plus utile de toute la chaîne. Le nombre de personnes formées relève de la réalisation : c’est un produit de l’action, quelque chose que l’on a fabriqué. Le résultat, lui, mesure le changement chez ces personnes, par exemple la part d’acheteurs formés qui intègrent ensuite des critères RSE dans leurs consultations. Les deux chiffres se ressemblent dans un tableau de bord et ne disent pourtant pas la même chose, l’un décrivant un effort et l’autre une transformation. Confondre les deux revient à répondre « nous avons agi » à une partie prenante qui demandait « qu’est-ce que cela a changé ».

Les indicateurs d’impacts mesurent les changements durables attribuables à l’action. Ils supposent une méthode d’évaluation pour établir le lien entre les activités et les effets observés, et se construisent sur une échelle de temps plus longue que les trois autres niveaux.

Planifier et suivre

Définir des objectifs prend du temps. Un calendrier réaliste et une allocation de ressources explicite laissent aux groupes de travail celui de s’approprier les sujets.

La planification tranche par ailleurs trois questions que la phase de définition laisse ouvertes. Qui valide les objectifs, et à quel niveau de l’organisation, sachant qu’un objectif validé par la seule direction achats n’engage qu’elle. À quelle fréquence ils sont revus, une revue annuelle suffisant pour les objectifs de long terme mais laissant passer une année entière avant de corriger une cible mal calibrée. Et ce qui est publié, en interne comme à l’extérieur, puisqu’un objectif rendu public engage davantage qu’un objectif conservé dans un document de travail.

Les objectifs posés ne valent enfin que par le suivi qui les accompagne. Un point d’étape régulier permet de constater les écarts, d’ajuster les cibles hors d’atteinte et de conserver celles qui tiennent, et c’est à ce moment que la combinaison des quatre niveaux d’indicateurs prend son sens : les moyens et les réalisations se lisent dès les premiers mois, tandis que les résultats et les impacts demandent davantage de recul. Une fois les objectifs arrêtés, l’étape « Je définis ma stratégie » se poursuit par la feuille de route et par l’argumentaire destiné à la direction.