Évaluer la situation actuelle des pratiques d’achats en termes de durabilité est un prérequis à la définition des objectifs d’une démarche d’achats durables. Cette phase établit un point de départ clair, met en évidence les forces et les faiblesses de l’organisation et fait ressortir les domaines prioritaires d’amélioration. Cet article passe en revue les différents aspects à considérer lors de cette évaluation.
Pour une photographie rapide de la maturité, le diagnostic interactif de l’étape 2 donne un premier résultat en quelques minutes. L’article ci-dessous permet d’aller plus en profondeur.
Évaluation de la maturité de l’entreprise en matière de durabilité
Les achats durables s’inscrivent dans la démarche RSE de l’entreprise. Le premier point à regarder est donc l’implication des dirigeants en matière de développement durable : c’est un indicateur déterminant pour la suite de l’état des lieux.
Trois questions structurent ce premier regard. Les enjeux environnementaux et sociétaux figurent-ils dans la vision, la mission et les objectifs stratégiques de l’entreprise ? Les dirigeants ont-ils la volonté de les décliner dans la stratégie achats ? Ces intentions se traduisent-elles par des moyens effectivement alloués ?
Une implication forte des dirigeants donne l’impulsion qui permet de mener une stratégie complète d’achats durables et d’en assurer le succès à long terme. Elle facilite l’allocation des ressources et la collaboration entre les départements. Elle rend également possible la mise en place de systèmes d’évaluation et de suivi pour mesurer l’impact des pratiques d’achats sur la durabilité.
À l’inverse, lorsque les dirigeants ne sont pas encore mobilisés sur ces enjeux, la stratégie doit s’y adapter - par exemple en commençant par des initiatives pilotes à faible investissement, qui démontrent des résultats rapides.
Dans le parcours
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Évaluation de la maturité des achats
Après les objectifs globaux de l’entreprise viennent les pratiques d’achats elles-mêmes. Plusieurs axes d’analyse se complètent.
Examiner les politiques et procédures d’achats
L’état des lieux commence par l’examen des politiques et procédures d’achats, qui révèle si la durabilité y occupe une place formelle ou marginale. Il consiste à réunir les documents existants - politique d’achat, charte éthique, code de conduite fournisseurs, procédures de passation de marchés - puis à repérer dans chacun d’eux la présence de considérations environnementales, sociales ou éthiques.
Chaque document se prête ensuite à un relevé de ses points forts et de ses points à améliorer. La comparaison avec les recommandations de la norme ISO 20400 sur les achats responsables fait apparaître les lacunes et les domaines d’amélioration.
Un point mérite une attention particulière : ces politiques et procédures sont-elles effectivement mises en pratique ou restent-elles des déclarations d’intention ? Une politique qui existe sur le papier mais que personne n’applique n’a pas la même place dans l’état des lieux.
Cartographier les processus d’achat
La cartographie des processus d’achat prend ensuite le relais : elle retrace chaque étape, de l’expression du besoin à la gestion de la fin de vie des produits. Elle se déroule en trois temps.
L’identification des étapes clés. De manière générale, les étapes d’un processus achat sont les suivantes : définition du besoin, qualification des fournisseurs, consultation et négociations, sélection du fournisseur et contractualisation, suivi du contrat, réception, évaluation, gestion de la fin de vie.
La représentation graphique de ces étapes, qui matérialise les interactions entre les services. Des outils comme les diagrammes de flux (BPMN, Business Process Model and Notation) ou des logiciels spécialisés permettent de visualiser ces interactions entre direction des achats, logistique, département RSE et prescripteurs internes.
L’analyse des flux physiques, financiers et d’information. Cette vision révèle les opportunités d’intégrer des critères de durabilité à chaque étape du processus d’achat. Elle met aussi en lumière des pistes d’optimisation comme la réduction des déchets ou l’amélioration de la traçabilité des produits.
Évaluer les critères de sélection des fournisseurs
Les critères de sélection des fournisseurs constituent un indicateur fort de la maturité des achats en matière de durabilité. Au-delà des critères traditionnels de coût, qualité et délais, la présence de critères durables et leur niveau de pondération déterminent l’engagement réel des achats pour les enjeux sociaux et environnementaux.
Cette évaluation porte sur les certifications demandées aux fournisseurs (ISO 14001 pour l’environnement, SA 8000 pour les conditions de travail), sur l’analyse de leur performance RSE et sur la vérification de leur conformité aux normes internationales du travail. La question de fond reste de savoir si ces critères influencent réellement les décisions d’achat ou s’ils sont présents à titre cosmétique.
Analyser les contrats existants
L’examen des contrats existants et de leur mise en œuvre donne un indicateur concret de la prise en compte réelle des considérations sociales et environnementales dans la relation fournisseurs.
Trois éléments se repèrent à la lecture : la présence de clauses RSE, les mécanismes de bonus-malus liés à des objectifs de durabilité, les plans d’action conjoints visant à améliorer la performance durable de la chaîne d’approvisionnement. Cette étape est aussi l’occasion d’identifier les attentes des fournisseurs : sont-ils demandeurs de clauses plus claires, de bonus pour des innovations durables, d’un accompagnement dans leur propre démarche ?
Dans le parcours
Formaliser les exigences fournisseurs
Identifier les compétences existantes
L’identification des compétences existantes en matière d’achats durables au sein de l’équipe est une composante à part entière de l’état des lieux. Elle mesure la capacité de l’organisation à mettre en œuvre la démarche.
Cette évaluation s’appuie sur les référentiels existants, notamment l’ISO 20400. Elle couvre la connaissance des réglementations environnementales, la capacité à analyser le cycle de vie des produits, la maîtrise des outils de reporting RSE, ou encore la compétence à rédiger des critères durables dans un cahier des charges.
Les lacunes ainsi repérées orientent le plan de formation. L’étape 3 du parcours accompagne la sensibilisation, la formation et l’outillage des collaborateurs.
Analyse des données, indicateurs et outils existants
L’exploitation des données est un élément clé d’une stratégie d’achats durables. L’examen des données, indicateurs et outils déjà disponibles fournit des informations précieuses pour établir une base de référence. Cette analyse éclaire la situation actuelle, les opportunités d’amélioration et les domaines qui appellent une attention particulière.
Identifier les indicateurs existants
L’identification des indicateurs clés de performance (KPI) déjà en place, liés aux achats et à la durabilité, constitue le point de départ.
Ces indicateurs se répartissent en général sur quatre niveaux : les moyens engagés (budget consacré, temps passé, acheteurs formés), les réalisations de la démarche (part des fournisseurs évalués sur leur performance RSE), les résultats obtenus (taux de matières premières éco-responsables achetées, niveau de conformité aux normes sociales et environnementales) et les impacts (émissions évitées, emplois soutenus dans le secteur adapté). À ce stade, l’enjeu n’est pas de construire ce système d’indicateurs - c’est l’objet de l’étape 5 du parcours - mais de recenser ce qui existe déjà et de repérer à quel niveau se situent les mesures en place.
L’examen de ces indicateurs donne une vue d’ensemble des performances actuelles. L’absence totale de KPI de durabilité est une information en soi, et un axe de travail prioritaire pour la suite du parcours.
Évaluer les capacités de collecte et de reporting
L’analyse des capacités de collecte et de reporting des données liées à la durabilité constitue le deuxième volet. Quels systèmes et processus sont en place pour la collecte, le stockage et l’analyse des données pertinentes ? Quelles données sont disponibles ? Comment sont-elles collectées ? Sont-elles suffisantes pour répondre aux exigences croissantes en matière de reporting durable ?
La fiabilité et la précision des données existantes déterminent si elles peuvent servir de base à la définition des objectifs. Cette vérification passe par des audits internes des processus de collecte et par un contrôle de la cohérence des données entre les différents systèmes et départements.
Tirer parti des outils existants
L’intégration de solutions basées sur les données dans la stratégie d’achats offre une plus grande transparence et donne aux décideurs une vision claire de la performance des fournisseurs, des coûts cachés et des délais de livraison. Les outils de Business Intelligence et d’analyses prédictives aident à identifier des opportunités d’économies et à mieux piloter la relation fournisseurs.
Les défis liés à la collecte et à la gestion des données méritent aussi d’être considérés, notamment dans le contexte de la CSRD. Les directions achats développent de nouveaux indicateurs pour assurer la conformité et soutenir des pratiques d’achats responsables : cartographie des risques dans la chaîne d’approvisionnement, mesure de l’empreinte carbone des achats, suivi des plans de vigilance.
La collecte et la gestion des données représentent un défi considérable - sources multiples, manque de moyens et de temps. Lever ces obstacles conditionne la solidité de la base sur laquelle repose une stratégie d’achats durables mesurable.
Évaluation de la conformité réglementaire
Les entreprises font face à un paysage réglementaire de plus en plus complexe en matière de durabilité.
La CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive) demande aux entreprises concernées de publier des rapports détaillés sur les risques sociaux et environnementaux auxquels elles sont confrontées, ainsi que sur l’impact de leurs activités. Le devoir de vigilance impose de son côté une cartographie des risques : la loi française de 2017 l’exige au titre du plan de vigilance, tandis que la directive européenne CS3D, remaniée par l’Omnibus, demande désormais un exercice de cadrage fondé sur l’information raisonnablement disponible, recentré sur les fournisseurs directs.
Pour aller plus loin
La mise en place d’une stratégie d’achats durables contribue directement à la conformité réglementaire. Des critères de sélection fondés sur la performance environnementale et sociale des fournisseurs réduisent les risques et préparent la réponse aux exigences de reporting. La collecte de données ESG auprès des fournisseurs alimente les indicateurs demandés par la CSRD - étant entendu que l’Omnibus plafonne ce qu’une grande entreprise peut demander à ses petits fournisseurs, au niveau du standard volontaire VSME (Voluntary Sustainability Reporting Standard for SMEs).
Le paysage réglementaire évolue rapidement : le paquet Omnibus, entré en vigueur le 18 mars 2026, a relevé les seuils et décalé le calendrier de la CSRD. Une veille réglementaire régulière, menée avec les services juridiques et financiers, fait partie du dispositif. La page Sources de référence aide à structurer cette veille.
Par où commencer
Mener tous ces axes d’analyse en même temps n’a rien d’obligatoire. Le diagnostic interactif de l’étape 2 fournit une photographie rapide ; les dimensions où la marge de progression est la plus forte méritent ensuite d’être approfondies en priorité. La cartographie des processus et l’examen des critères de sélection sont souvent les deux axes qui produisent les résultats les plus immédiats.
L’état des lieux n’est pas une fin en soi : c’est le socle sur lequel se construisent les objectifs et la feuille de route. Les focus suivants de l’étape 2 du parcours prolongent ce diagnostic en priorisant les enjeux famille par famille, puis en transformant ces constats en objectifs mesurables.
