Une stratégie d’achats durables ne vaut que par les compétences de celles et ceux qui la portent. On peut fixer des objectifs ambitieux, rédiger une charte fournisseurs et choisir de bons indicateurs : sans équipes formées, ces décisions restent lettre morte. La formation aux achats durables devient ainsi une compétence de base de la fonction, au même titre que la négociation ou l’analyse des coûts.
Former, ce n’est pas empiler des modules sans lien. C’est construire un parcours qui mène du sens à l’action : faire comprendre les enjeux, outiller pour l’opérationnel, puis ancrer l’expertise dans la durée. Cet article s’inscrit dans l’étape « Je mobilise mes collaborateurs » du parcours.
Ce que la formation change dans la pratique d’achat
Former ses équipes conditionne le passage de l’intention à la pratique. Les exigences réglementaires et les attentes des parties prenantes ont déplacé la compétence achats responsables du registre de la spécialité vers celui du socle.
Le premier moteur est le cadre réglementaire. Depuis l’Omnibus, la CSRD ne vise plus que les entreprises de plus de 1 000 salariés réalisant plus de 450 M€ de chiffre d’affaires, mais elle continue d’irriguer leur chaîne de valeur : pour renseigner leurs émissions indirectes et les conditions sociales de leur amont, les entreprises soumises sollicitent des données auprès de leurs fournisseurs, y compris non assujettis. Une large part de ces données se joue dans les achats. Le devoir de vigilance impose d’identifier et de prévenir les atteintes aux droits humains et à l’environnement chez les fournisseurs. Quant au Scope 3, il représente souvent l’essentiel de l’empreinte carbone d’une organisation et se pilote en grande partie par les décisions d’achat. Aucune de ces obligations ne peut être tenue si les acheteurs ne savent pas lire un critère ESG, structurer un plan de vigilance ou questionner un fournisseur.
Le second moteur vient du terrain, et il prend la forme d’un décalage. Le 16e baromètre des achats responsables de l’ObsAR (nouvelle fenêtre) , mené auprès de 550 organisations entre décembre 2025 et mars 2026, relève que 96 % des répondants ont mis en place une stratégie achats responsables, mais que plus de quatre organisations sur dix n’ont pas suivi de formation sur le sujet depuis plus d’un an. Le manque de ressources y reste la première difficulté citée, devant le manque de maturité des fournisseurs. La formation aux achats responsables sort du cercle des spécialistes pour devenir une brique attendue de tout parcours acheteur. L’enjeu n’est donc pas de savoir s’il faut former, mais comment construire un parcours cohérent plutôt qu’une succession d’actions isolées.
L’absence de formation se lit dans les pratiques. Des acheteurs mal outillés appliquent les critères durables de façon superficielle et peinent à objectiver leurs choix face aux fournisseurs ; les écarts de conformité et les allégations environnementales mal étayées en découlent souvent. Ils passent aussi à côté d’opportunités - innovations proposées par les fournisseurs, réduction des coûts sur le cycle de vie, sécurisation des approvisionnements - faute de savoir les repérer.
Les trois niveaux d’un parcours de montée en compétences
Un parcours efficace s’organise en trois niveaux complémentaires : sensibiliser pour créer le déclic, former pour outiller l’action, certifier pour ancrer l’expertise. Chacun répond à un besoin différent et ne se substitue pas aux autres.
L’erreur fréquente consiste à envoyer quelques personnes en formation technique sans avoir d’abord embarqué le collectif, ou à l’inverse à multiplier les ateliers de sensibilisation sans jamais passer à l’opérationnel. La valeur naît de l’articulation : on crée l’envie, on donne les outils, puis on consolide.
Sensibiliser : créer le déclic collectif
La sensibilisation vise la compréhension partagée des enjeux, pas la maîtrise technique. Son objectif est de donner à chacun une vision d’ensemble et de susciter l’adhésion, en quelques heures, auprès d’un public large.
Les formats courts et participatifs sont les plus efficaces à ce stade. Les ateliers collaboratifs - notamment les formats de type « fresque », qui font travailler un groupe autour des impacts environnementaux, sociaux et économiques des décisions d’achat - permettent, en une demi-journée, de poser les bases communes. Leur déroulé est souvent progressif : compréhension des enjeux, reconstitution collective du processus d’achat, puis identification par chacun de quelques actions concrètes. Ces ateliers ont l’avantage de toucher au-delà des seuls acheteurs : prescripteurs internes, métiers, direction. Or ce sont souvent eux qui, par leurs cahiers des charges ou leurs arbitrages budgétaires, déterminent la marge de manœuvre réelle des acheteurs. Créer un langage commun à ce niveau démultiplie l’effet des formations techniques qui suivront.
Former : outiller pour l’opérationnel
La formation opérationnelle transforme la prise de conscience en compétences applicables. Elle cible les profils directement impliqués et s’étend généralement sur un à trois jours, selon le niveau visé et les rôles concernés.
C’est à ce stade qu’intervient la norme ISO 20400, publiée en 2017, qui donne les lignes directrices des achats responsables. Plusieurs organismes proposent des formations qui s’appuient sur elle pour aider les acheteurs à comprendre le cadre réglementaire et normatif, puis à intégrer progressivement ces principes tout au long du processus d’achat, avec des contenus déclinés par niveau.
Les compétences à développer en priorité sont assez stables d’une organisation à l’autre : savoir lire et appliquer la CSRD, construire un plan de vigilance opérationnel, intégrer des critères ESG dans les appels d’offres et piloter le Scope 3 achats. Une approche progressive donne de bons résultats : une demi-journée de sensibilisation pour le cadrage des enjeux, puis une à deux journées de formation adaptées aux profils, complétées par une mise en pratique sur des cas réels de l’entreprise. C’est ce passage par les cas concrets - un appel d’offres en cours, une famille d’achats prioritaire - qui ancre durablement les acquis.
Le format compte aussi. Le présentiel favorise les échanges et la cohésion, le distanciel et les modules e-learning offrent souplesse et déploiement à grande échelle, et les formats mixtes combinent les deux. De même, une formation inter-entreprises expose à d’autres pratiques et élargit le réseau, tandis qu’une formation intra-entreprise, bâtie sur vos propres cas, colle au plus près de votre contexte. Le bon choix dépend de la cible : sensibiliser largement appelle plutôt des formats courts et distanciels, professionnaliser des acheteurs justifie un présentiel approfondi sur vos dossiers réels.
Où chercher
Organismes de formation et cabinets spécialisés
Certifier : ancrer l’expertise
La certification consolide et reconnaît un haut niveau de maîtrise. Elle concerne un nombre plus restreint de profils, ceux qui porteront la démarche et formeront à leur tour leurs collègues.
Plusieurs voies existent. Des certificats achats responsables existent, proposés par des écoles de commerce ou des organismes spécialisés, sur des formats plus longs et diplômants. Au niveau de l’organisation elle-même, le label Relations Fournisseurs et Achats Responsables (RFAR), porté par le Conseil National des Achats et la Médiation des entreprises, reconnaît l’engagement d’une structure : il atteste de l’application des engagements de la charte relations fournisseurs et achats responsables ainsi que de la mise en œuvre des recommandations de l’ISO 20400. La certification individuelle et la labellisation collective se renforcent : des collaborateurs experts crédibilisent une démarche de labellisation, et le label donne un cap à la montée en compétences.
Au-delà de la reconnaissance, la certification a un effet sur l’engagement : elle valorise les collaborateurs, renforce leur expertise et contribue à les fidéliser sur un sujet en tension. Elle crée aussi un noyau de référents internes capables d’animer la communauté achats responsables et de diffuser les bonnes pratiques au-delà de leur périmètre. C’est souvent ce noyau qui fait passer la démarche d’un projet porté par quelques-uns à une culture partagée.
Articuler les niveaux selon les profils
Tout le monde n’a pas besoin du même niveau. Articuler le parcours, c’est associer le bon format au bon profil plutôt que d’imposer un parcours unique à des besoins très différents.
Concrètement, on peut distinguer quatre publics. Les acheteurs et la qualité fournisseurs sont la cible des formations opérationnelles et, pour certains, de la certification : ce sont eux qui manient au quotidien critères, questionnaires et plans de progrès. Les prescripteurs internes et les métiers (ceux qui expriment les besoins) gagnent surtout à être sensibilisés, afin que leurs cahiers des charges intègrent les enjeux dès l’amont. La direction et le management ont besoin d’une sensibilisation orientée stratégie et risques, suffisante pour arbitrer et soutenir la démarche. Enfin, les fonctions support - juridique, finance, RSE - interviennent en appui et tirent profit de modules ciblés sur leur contribution propre.
Une cartographie simple des compétences par rôle aide à visualiser les écarts : pour chaque profil, on note le niveau requis et le niveau atteint, ce qui fait apparaître les priorités de formation. Cette logique de parcours par rôle, par mission et par séniorité permet de sortir d’une accumulation de modules sans cohérence pour construire de véritables trajectoires de développement. Elle suppose d’avoir, au préalable, une vision claire de la maturité de l’organisation - un diagnostic abordé dans l’article « Évaluer la situation actuelle des pratiques d’achats » .
Un exemple concret illustre cette articulation. Imaginons une direction achats qui lance sa démarche. Elle commence par un atelier de sensibilisation réunissant acheteurs, prescripteurs et un membre du comité de direction, pour partager les enjeux et créer un langage commun. Dans les semaines qui suivent, les acheteurs des familles prioritaires suivent une formation opérationnelle d’un à deux jours, tandis que les prescripteurs reçoivent un module court centré sur la rédaction de cahiers des charges responsables. Un an plus tard, le responsable achats engage un parcours certifiant pour asseoir son expertise et former à son tour ses équipes. Même point de départ, mais des formats et des intensités ajustés à chaque rôle, plutôt qu’une formation unique imposée à tous.
Financer et inscrire la formation dans la durée
Financer la formation est plus accessible qu’on ne le pense, à condition de connaître les bons leviers. Et surtout, un parcours ne produit ses effets que s’il s’inscrit dans le temps long, au-delà de l’effet ponctuel d’une session.
Côté financement, les formations courtes peuvent être prises en charge via les OPCO (opérateurs de compétences) ou inscrites au plan de développement des compétences de l’entreprise. Ce plan est précisément l’outil qui permet de passer d’actions au coup par coup à une trajectoire pluriannuelle, articulée avec les objectifs de la stratégie achats.
Inscrire la formation dans la durée suppose aussi de soigner l’après. Un atelier ou une journée de formation crée une impulsion qui retombe vite si rien ne la prolonge. Quelques leviers d’ancrage font la différence : animer une communauté interne d’acheteurs pour échanger pratiques et difficultés, désigner des référents capables de relayer et d’accompagner, suivre quelques indicateurs simples de montée en compétences, et réactualiser régulièrement les contenus face à un cadre réglementaire mouvant. Certains formats d’atelier intègrent d’ailleurs un mécanisme de suivi - par exemple un point d’étape quelques mois après la session pour mesurer les actions réellement engagées - un principe transposable à l’ensemble du parcours.
Mesurer l’efficacité de la formation
Former ne suffit pas : encore faut-il vérifier que la formation produit des effets. Mesurer son efficacité permet d’ajuster les contenus, de justifier l’investissement et d’ancrer la démarche dans la durée. On distingue classiquement quatre niveaux d’évaluation, de plus en plus exigeants.
Le premier niveau est la satisfaction : les participants ont-ils trouvé la formation utile et adaptée ? Un simple questionnaire à chaud suffit, mais il ne dit rien des acquis réels. Le deuxième niveau mesure les acquis : les connaissances et les compétences ont-elles progressé ? Un quiz avant/après ou une mise en situation permet de l’objectiver. Le troisième niveau, le plus déterminant, observe la mise en pratique : les acquis sont-ils réellement appliqués dans le travail quotidien - critères durables intégrés aux consultations, dialogue engagé avec les fournisseurs ? Il se mesure quelques mois après la formation, sur le terrain. Le quatrième niveau évalue l’impact : la formation contribue-t-elle aux résultats de la démarche achats durables, comme la part de fournisseurs évalués ou le nombre de familles d’achats traitées ?
En pratique, tout ne se mesure pas dès le départ. Suivre la satisfaction et la mise en pratique de quelques actions concrètes donne une lecture honnête de ce que la formation change vraiment, et oriente les sessions suivantes.
Par où commencer
Un plan de formation complet n’est pas un préalable. La première action la plus rentable est souvent un atelier de sensibilisation pilote, réunissant un groupe mixte d’acheteurs, de prescripteurs et d’un ou deux représentants de la direction. Il crée un langage commun, fait remonter les besoins réels et donne la légitimité pour structurer ensuite un parcours par profils.
À partir de là, la suite se dessine naturellement : cartographier les compétences par rôle, identifier les écarts prioritaires, puis bâtir un parcours articulant sensibilisation, formation opérationnelle et certification, financé via l’OPCO ou le plan de développement des compétences.
