Je définis ma stratégie

Vous avez acquis les bases à l’étape précédente : le cadre réglementaire, les référentiels, le vocabulaire. Il est temps de passer de la compréhension à la construction.

L’objectif de cette étape est de produire une stratégie d’achats durables adaptée à votre organisation. Pas un document de 50 pages, mais un plan clair qui répond à quatre questions : où en êtes-vous, sur quoi concentrer vos efforts, où voulez-vous aller, et comment y arriver.

Cette page vous guide à travers cinq focus successifs. Chacun traite un sujet précis et débouche sur un livrable concret qui alimente le suivant. À la fin, vous aurez en main une feuille de route et un argumentaire pour embarquer votre direction.

Focus 1 - Dresser l’état des lieux de vos pratiques

Avant de définir où aller, il faut savoir d’où vous partez. Ce premier focus consiste à faire un tour d’horizon rapide de vos pratiques actuelles en matière d’achats durables.

Évaluer votre maturité

Cet outil donne une photographie de vos pratiques actuelles : à chaque question, le radar se dessine en temps réel.

Le diagnostic ci-dessus vous donne une photographie rapide. Selon votre résultat, vous pouvez passer directement au Focus 2 ou approfondir votre état des lieux.

Aller plus loin dans l’état des lieux

Si votre diagnostic révèle des zones d’ombre ou si vous êtes déjà avancé et souhaitez une analyse complète, voici les axes d’approfondissement à explorer.

Examiner vos politiques et procédures. L’examen commence par les documents existants : politique achats, charte éthique, code de conduite fournisseurs, procédures de passation de marchés. L’enjeu est de repérer si les considérations environnementales, sociales et éthiques y figurent explicitement - et surtout si elles sont appliquées : une politique qui reste dans un tiroir ne compte pas. La comparaison avec la norme ISO 20400 fait apparaître les écarts.

Cartographier vos processus achats. Chaque étape du processus se retrace, de l’expression du besoin à l’évaluation du fournisseur. L’exercice montre à quels moments les critères de durabilité pourraient entrer - et à quels moments ils n’entrent pas encore. Cette vision d’ensemble révèle les points d’entrée concrets pour intégrer les achats durables dans votre quotidien.

Analyser vos critères de sélection et vos contrats. Au-delà des critères classiques (coût, qualité, délais), des critères durables sont-ils présents dans vos appels d’offres ? Sont-ils pondérés dans la notation ? Vos contrats comportent-ils des clauses RSE vérifiables ? L’examen de vos contrats existants révèle l’écart entre vos intentions et la réalité de vos pratiques avec les fournisseurs.

Évaluer les compétences de votre équipe. Vos acheteurs et prescripteurs maîtrisent-ils les enjeux des achats durables ? Savent-ils rédiger un critère RSE, évaluer un fournisseur sur ses pratiques, calculer un coût du cycle de vie ? Ces lacunes, une fois repérées, orientent votre plan de formation (voir l’étape 3 ).

Auditer vos données et outils. Quels indicateurs suivez-vous déjà ? Quelles données collectez-vous auprès de vos fournisseurs ? Sont-elles fiables, centralisées, exploitables ? Dans le contexte de la CSRD, la capacité à produire des données de durabilité sur votre chaîne d’approvisionnement devient un enjeu critique.

Focus 2 - Cartographier vos enjeux prioritaires

Vous ne pouvez pas tout traiter en même temps. Ce focus vous aide à identifier les enjeux RSE qui comptent le plus pour votre organisation et à les hiérarchiser.

Partir de vos familles d’achats. Le point de départ est la liste de vos principales catégories d’achats (matières premières, prestations intellectuelles, transport, IT, fournitures…). Pour chacune, on identifie les enjeux environnementaux (émissions carbone, consommation d’eau, déchets, biodiversité), sociaux (conditions de travail, droits humains, inclusion) et éthiques (corruption, transparence, pratiques commerciales).

Croiser impact et exposition. Tous les enjeux ne se valent pas. Pour prioriser, chaque enjeu s’évalue selon deux axes : son impact potentiel (gravité des conséquences environnementales ou sociales) et votre exposition (volume d’achats concerné, nombre de fournisseurs, visibilité auprès de vos clients ou de votre réglementation).

Les enjeux à fort impact et forte exposition sont vos priorités. Ceux à faible impact et faible exposition peuvent attendre.

Tenir compte du contexte. Votre priorisation doit aussi intégrer les attentes spécifiques de votre secteur, les demandes de vos donneurs d’ordre et les réglementations qui vous concernent (identifiées à l’étape 1). Un enjeu objectivement modéré peut devenir prioritaire si un client majeur l’exige.

Le résultat de ce travail est une liste courte - 3 à 5 enjeux prioritaires - sur laquelle vous allez concentrer vos efforts.

Focus 3 - Fixer des objectifs mesurables

Les enjeux prioritaires sont identifiés. Il faut maintenant les traduire en objectifs concrets : qu’est-ce que vous voulez avoir accompli, et dans quel délai ?

Formuler des objectifs précis. Un bon objectif d’achats durables combine un périmètre clair, un indicateur mesurable et une échéance. La différence est nette : “améliorer la prise en compte de l’environnement dans nos achats” ne donne aucune prise, tandis que “intégrer un critère carbone pondéré à 15 % dans 100 % des appels d’offres de la famille achats transport d’ici décembre” est actionnable.

Quelques exemples pour vous inspirer :

Intégrer un critère RSE pondéré dans les appels d’offres de vos 3 familles d’achats prioritaires d’ici 6 mois. Évaluer 80 % de vos fournisseurs stratégiques sur leurs pratiques environnementales et sociales d’ici 12 mois. Réduire de 20 % les émissions carbone liées à vos achats de transport d’ici 24 mois. Former 100 % de votre équipe achats aux fondamentaux des achats durables d’ici 3 mois.

Rester réaliste. Il vaut mieux 3 objectifs atteignables que 10 objectifs ambitieux qui resteront sur le papier. Le réalisme se juge aux ressources réelles : temps disponible, budget, compétences internes, maturité de vos fournisseurs. Le niveau se relève ensuite, une fois les premiers résultats obtenus.

Associer un indicateur à chaque objectif. Pour suivre votre progression, chaque objectif doit être relié à un indicateur simple : pourcentage d’appels d’offres intégrant un critère RSE, nombre de fournisseurs évalués, tonnes de CO₂ évitées, etc. Ces indicateurs vous serviront à piloter vos actions à l’étape 5.

Focus 4 - Construire votre feuille de route

Vous savez d’où vous partez, où concentrer vos efforts et où vous voulez aller. Ce focus assemble le tout en un plan d’action structuré.

Décomposer chaque objectif en actions. Chaque objectif se décompose en actions concrètes. Par exemple, “intégrer un critère carbone dans les appels d’offres transport” se décline en : définir la méthode de calcul, former les acheteurs concernés, rédiger le modèle de clause, l’appliquer sur un appel d’offres pilote, puis le généraliser.

Séquencer dans le temps. Les actions s’étalent sur un calendrier de 6 à 12 mois. Certaines, rapides, produisent des résultats visibles et créent de la dynamique ; d’autres, de fond, prennent plus de temps et structurent la démarche. Un ou deux chantiers pilotes précèdent utilement le déploiement à grande échelle.

Identifier les moyens à mobiliser. Chaque action soulève trois questions : combien de temps faut-il ? Faut-il un budget (formation, outil, accompagnement externe) ? Qui doit être impliqué ? Expliciter les moyens évite les blocages en cours de route et renforce la crédibilité auprès de votre direction.

Traduire les compétences en plan. L’évaluation des compétences (Focus 1) se prolonge ici en plan de montée en compétences : quels profils sont concernés (acheteurs, prescripteurs, managers), quelles compétences viser (rédiger un critère RSE, évaluer un fournisseur, calculer un coût du cycle de vie…), et à quelles échéances, alignées sur vos actions. Le « comment » - formats, sensibilisation, animation - relève de l’étape 3 ; les ressources du site recensent des formations adaptées.

Dimensionner l’outillage selon la maturité. L’outillage suit une trajectoire par paliers. Au démarrage, un tableur bien construit fait le travail. Quand le panel évalué ou le volume de données grandit, une plateforme d’évaluation fournisseurs ou un module SI achats se justifie. La place de marché du site référence les éditeurs et prestataires correspondants.

Inscrire la politique achats responsables. Parmi les actions de la feuille de route figure l’élaboration de la politique achats responsables - le document-cadre (principes, engagements, gouvernance) dont découlera la charte fournisseurs de l’étape 4 . Elle ne se rédige pas seul à ce stade : sa co-construction avec les équipes est prévue à l’étape 3 , car l’élaboration collective est en soi un levier d’engagement. La feuille de route se contente d’en planifier l’action : qui pilote, à quelle échéance.

Prévoir des points d’étape. Un point de suivi tous les 2 à 3 mois permet de mesurer l’avancement, d’ajuster le calendrier au besoin et de valoriser les premiers résultats. Ces points d’étape sont aussi l’occasion de communiquer en interne sur la démarche.

Consolider le budget. Le coût des actions, des formations et des outils s’additionne en un budget global. C’est précisément ce que l’argumentaire direction (Focus 5) demandera : des moyens chiffrés, pas un principe.

Focus 5 - Préparer l’argumentaire pour votre direction

Une stratégie achats durables a besoin du soutien de la direction pour fonctionner : validation des objectifs, allocation de moyens, signal envoyé aux équipes. Ce focus vous aide à construire un argumentaire convaincant.

Structurer autour de trois registres. Les décideurs sont sensibles à des arguments de nature différente ; les trois registres suivants les couvrent.

Le registre de la contrainte : quelles réglementations s’appliquent à votre entreprise (CSRD, devoir de vigilance) ? Quelles exigences viennent de vos donneurs d’ordre ? Quels risques en cas d’inaction (perte de marchés, non-conformité, atteinte à la réputation) ?

Le registre de l’opportunité : en quoi les achats durables renforcent la compétitivité (différenciation commerciale, fidélisation des talents, innovation fournisseurs) ? Quels bénéfices financiers attendre (réduction des coûts cachés, optimisation des ressources, accès à de nouveaux marchés) ?

Le registre de la faisabilité : que proposez-vous concrètement (vos objectifs et votre feuille de route) ? Quels moyens faut-il ? Quels résultats rapides peut-on espérer ?

Anticiper les objections. Les réticences les plus fréquentes portent sur le coût (“ça va augmenter nos prix d’achat”), le temps (“on a déjà trop de projets”), et le doute sur l’impact réel (“c’est du greenwashing”). Pour chacune, une réponse factuelle - appuyée sur des données concrètes et des exemples sectoriels - désamorce la réticence.

Adapter le format à votre interlocuteur. Une note d’une page avec les points clés est souvent plus efficace qu’une présentation de 30 slides. L’essentiel tient en peu : le contexte en 3 lignes, ce que vous proposez, ce que ça demande, ce que ça apporte.

Et ensuite ?

Vous n’avez pas besoin d’une stratégie parfaite pour avancer. Dès que le cadre est posé et validé, l’étape suivante vous accompagne pour mobiliser vos collaborateurs : embarquer votre équipe achats, sensibiliser les prescripteurs internes et créer les conditions d’un changement durable dans les pratiques.